Le cabinet MRB conseil est spécialiste dans la cohésion des équipes et du coaching collectif. Car tout projet réussi et toute performance durable dépendent de la communication transversale entre les équipiers.

« Une équipe, c’est une bande de guerriers avec un code d’honneur et un but sacré ». Une équipe, c’est en effet une tête et une vision, un cœur et une communication, un corps et une activité. Comment partager une vision ?
Comment communiquer en diffusant l’information utile ? Comment générer la coopération et la performance ?
Dans cette partie, nous allons aborder successivement les principes, les demandes, les phases et les modalités du suivi d’un coaching collectif pour passer du groupe à l’équipe performante.

QUELS SONT LES PRINCIPES QUI REGISSENT LA COHESION DES EQUIPES ?

1/ La préparation par un audit pour créer la confiance, obtenir de l’information sur le leadership, la culture, les objectifs, les forces et faiblesses, les conflits, la vision, les souhaits…définir avec le patron ses souhaits de participation, gagner un temps précieux et enfin régler le cadre spatio-temporel.
2/ L’action pour modifier les croyances collectives dysfonctionnelles.
3/ Le suivi pour ajuster objectifs et moyens.

QUELS SONT LES DEMANDES DE COHESION D’EQUIPE ?

1/ Les situations : un patron trop charismatique ou trop effacé ou dépressif, une équipe trop isolée ou en conflit, une activité de fuite en avant ou d’apathie, un environnement changeant ou incertain…
2/ Les objectifs : prendre du recul, faire un travail sur les valeurs, sur la communication et la gestion de conflit, sur le changement et le deuil, sur la motivation et la priorisation d’activités, sur la résolution créative de problème…
3/ Nos stratégies : intervenir sur la connaissance de soi et le développement personnel du dirigeant et l’autonomie des collaborateurs, sur le partage des représentations, sur la régulation, sur la vision, sur la reconnaissance de chacun….

QUELS SONT LES TROIS TEMPS D’ACTION DU SEMINAIRE DE COHESION D’EQUIPE ?

La pédagogie à partir des règles de co construction, co permission, co protection, des 3 clés de la communication ( Esprit, cœur, corps) et ses 2 modalités ( intention, attention).
1/ L’inclusion : Qui sommes nous et que voulons nous devenir ?
Outils : présentation croisée, photo langage, portrait chinois, la banquise…
Apports : la définition d’objectif, les niveaux logiques, le partage des représentations
Réalisation : nos réussites et vulnérabilités de l’année,nos attentes les uns des autres
2/ L’influence : Quels sont nos rôles et nos contributions ?
Outils : jeu de la corde, des fuites, d’accident dans le désert, des camions pour la Chine
Apports : L’observation dans l’action, la négociation, l’influence et la conviction, du chaos à la créativité, la gestion du temps et du stress.
Réalisation : vision et anticipations par des outils analogiques
3/ L’ouverture : Comment travailler dans la confiance ?
Outils : plan d’action, strokes
Apports : le circuit de la confiance ( reconnaissance, solidarité, satisfaction, motivation) la créativité( compréhension des objectifs, génération des idées, évaluation) l’avocat de l’ange, le scénario rêve ou catastrophe, le développement du chef ( contenu, processus et sens ).
Réalisation : résolutions, engagements, indicateurs de progrès.

Il s’agit de générer des rites pour créer des mythes et élaborer une activité en accord avec les valeurs de l’équipe.

QUELS SONT LES MODALITES DU SUIVI ?

Le séminaire commence le premier jour du retour. 3 rappels à 3 mois d’intervalle pour voir ce qui a été mis en place et comment et ce qui n’a pas été mis en place et pourquoi.

UN TEMOIGNAGE :

Le PDG ouvre le séminaire en annonçant ses objectifs :
Apprendre à travailler en équipe, retrouver le plaisir de travailler ensemble.
Approfondir la transversalité, la délégation, l’organisation et les performances.
Le PDG conclut le séminaire de cohésion d’équipe :
" Nous avons passé deux jours de qualité et nous avons atteint notre objectif : retrouver le plaisir d’être ensemble. Cependant je ne suis pas naïf, un chemin bordé de roses a quelques épines…
Merci à Christelle d’avoir trouvé cet endroit superbe et d’être notre mémoire.
Merci au groupe d’avoir choisi Martine et Édouard et d’avoir joué le jeu, je suis fier de notre équipe.
Merci à Martine et Édouard pour leur professionnalisme discret, je suis épaté, le travail ne se voit pas.
Nous allons rentrer à la maison, et nous mettre au travail lundi pour transmettre à nos collaborateurs cet " esprit de coopération. "
À 17 heures, nous repartons, direction Paris. "

COMMENT PASSER DU GROUPE A L’EQUIPE PERFORMANTE ?

Article pour médiat coaching de juin 2007
En mettant en résonance et en cohérence le leader du groupe incarnant un rêve collectif et non son rêve individuel, la culture de l’entreprise qui donne un sentiment de fierté, les membres qui le compose et qui ont atteint un haut niveau de maturité personnelle favorisé par les protections et permissions du leader, et l’activité de production correspondant à un besoin de l’ environnement, évalué de façon stratégique par le leader.
Le psychanalyste D. Anzieu lit dans les métaphores courantes concernant le groupe, représenté comme un corps dont les individus sont les membres, une défense contre l’angoisse de morcellement. Il a proposé l’analogie du groupe et du rêve : la situation de groupe stimule chez les membres l’accomplissement imaginaire des désirs, sous forme de découverte d’un eldorado, de reconquête d’un lieu saint, d’un embarquement pour Cythère. Il a mis en évidence divers processus dans l’inconscient des groupes dont l’illusion groupale, ou tendance à un état fusionnel collectif exaltant, accompagné de fantasmes destructifs ou de fantasmes organisateurs.
En entreprise, la dynamique de groupe est utilisée dans le brain storming ou groupe de créativité, dans les équipes de production de services et jusqu’à la gouvernance d’entreprise.
Edgar Schein s’est particulièrement intéressé au passage de l’agrégat à la mise en place d’une culture commune par l’intermédiaire d’une mémoire qui se construit.
Pour Maslow, la culture satisfait le besoin d’appartenance.
Berne a montré qu’ une culture d’entreprise se traduit concrètement par des règles de comportement qui correspondent à des valeurs partagées. Un membre de la structure respectant ces règles est accepté car il prouve par son comportement qu’il adhère à la culture de l’entreprise.
Pour Bion, le travail rentable est essentiellement constitué d’un processus de production qui constitue son activité .

Nous allons analyser le passage du groupe à l’ équipe performante à partir d’un triangle dont les trois angles seraient la culture, les membres et l’activité.

1. Le psychiatre Berne analyse la culture d’une organisation comme on analyserait une personne dans ses trois Etats du Moi : le Parent, l’Adulte et l’Enfant.
La culture d’une organisation est d’abord déterminée par son " histoire " qui s’exprime à travers une dénomination et des valeurs. Cette histoire correspond au " Parent intérieur " du groupe et dépend des fondateurs ou des leaders qui l’ont construite.
La culture d’entreprise change en fonction de l’environnement. On reconnaît un leader au fait qu’il est capable de conduire un changement culturel en démontrant qu’il est devenu indispensable, compte tenu de l’évolution de l’environnement.
Le charisme se traduit alors par une capacité à incarner un rêve collectif et à créer un champ d’influence positive. Le leader crée des rites pour générer des mythes qui soutiendront une activité répondant à un besoin de l’environnement.
On note que les résistances les plus fortes à un changement de culture viennent des prédécesseurs.

La culture d’une entreprise est également définie par " la technique ". Cette technique correspond à l’ " Adulte intérieur " du groupe et se manifeste par des missions et objectifs inscrits dans des savoir faire :
Le dirigeant décline la mission principale stratégique en quelques grandes missions.
Les missions définissent le service à rendre en termes généraux. Les objectifs traduisent les missions en termes concrets.
Pour que chacun se sente à sa place il faut que les objectifs individuels s’inscrivent clairement dans une mission principale.
Un groupe tombe souvent dans deux excès, un excès de fonctionnement " tête " ou un excès de fonctionnement " corps " :
Nous savons qu’un homme comme une organisation comprend trois modalités d’être : la tête ou la stratégie, le cœur ou les interactions, le corps ou l’activité.
Les deux excès possibles sont :
Avoir des missions, mais sans les transformer en objectifs, l’équipe est alors déconnectée du terrain. Avoir des objectifs, mais pas de missions, l’équipe travaille beaucoup, le nez dans le guidon.

Enfin la culture d’une entreprise est définie par l’ambiance. Cette ambiance correspond à l’ "Enfant intérieur " du groupe et se traduit par l’expression plus ou moins fantaisiste des individualités et des transgressions acceptables.
Ce caractère, ce style permet plus ou moins facilement l’ouverture au changement selon le degré de liberté permise.
Plus le groupe est en posture d’Enfant Adapté Soumis, plus la résistance au changement est forte.

Une équipe performante est donc un groupe dont les compétences sont complémentaires. Elle agit avec réalisme, tirant la leçon de ses échecs avec son " Adulte intérieur ". Elle est motivée par un rêve, par le plaisir d’être ensemble avec son " Enfant intérieur ". Elle partage une vision ambitieuse avec un leader exemplaire grâce à son " Parent intérieur ".

2. Les membres et les services attendent, " dans leur Enfant intérieur " de la reconnaissance, positive ou négative. En effet, une personne qui ne reçoit pas de signes de reconnaissances positifs en cherchera des négatifs car les signes de reconnaissance négatifs sont perçus pour l’inconscient comme une marque d’intérêt. Chacun a besoin d’une " dose " minimale de signes de reconnaissance qui dépend de ses propres " filtres " pour survivre psychologiquement. Chacun structurera son temps, du retrait à l’activité en fonction des signes de reconnaissance donnés ou reçus.
Plus un membre ou un service est dans le retrait et l’apathie plus " la banque de signes de reconnaissance " s’affaiblit et ce cercle vicieux s’auto alimentera .

Pour le psychanalyste Anzieu, les membres comprennent une image réelle constituée de l’organigramme des personnes et une image inconsciente appelée " construction de l’imago ".
L’imago de groupe est la représentation mentale composée d’affects et de fantasmes que possède chaque personne à propos des autres membres. Cette imago se construit à partir de l’image de l’autorité parentale et de la rivalité fraternelle restées engrammées dans la mémoire inconsciente de chacun.
Au début, lorsque la personne s’insère dans un nouveau groupe, l’imago est faible. Il y a le leader et les autres perçus comme un ensemble vague. Le nouveau venu a les yeux tournés sur le leader dont il attend qu’il lui donne des repères pour pouvoir " trouver une place au soleil ".
Avec les premiers contacts, l’imago se précise. La personne cherche les membres qui ont des points communs avec elle et vérifie comment elle va remplir auprès d’eux sa " banque de reconnaissance ".
Lorsque l’imago est bien différenciée, la personne cherche à occuper toute la place qu’elle pense pouvoir prendre. C’est une phase de combat personnel.
Lorsque la personne a trouvé ses marques et donc sa sécurité intérieure, a dépassé ses problèmes d’égo, elle peut se mettre au service du groupe.
Le groupe atteint alors un haut niveau d’efficacité recherché par les dirigeants qui savent que, dans la mondialisation, la conjugaison des talents est facteur de performance.
Parfois les personnes du groupe manquent d’autonomie personnelle, vivent dans " l’illusion groupale " pensent qu’elles sont un bon groupe avec un bon chef, en déniant les conflits normaux entre les membres.
Plus l’imago est différenciée, c’est-à-dire plus chacun est reconnu de tous, plus l’énergie est disponible pour le travail.
Au contraire, lorsque l’imago est peu différenciée, une partie importante, presque 50°/° de l’énergie individuelle est dépensée pour jouer " des jeux psychologiques " déjà joués dans les familles.. .

3. Le sociologue Bion se préoccupa des facteurs qui contribuaient à l’efficacité ou la non efficacité des groupes humains.
Pour lui, le travail rentable est essentiellement constitué d’un processus de production qui constitue son activité .
Et le travail non rentable correspond à l’énergie que déploie une structure pour autre chose que sa mission essentielle. En permanence, une structure se trouve en effet confrontée à des turbulences venant de forces extérieures et intérieures et qui visent à l’affaiblir ou à la détruire. Comme tout organisme vivant, elle cherche alors à préserver son existence dans un processus relationnel en consacrant une part de son énergie à autre chose qu’au processus de production.

Lorsque le processus est mal régulé, des difficultés apparaissent dans la production et on a la tentation de les attribuer à un mauvais processus de production alors que le véritable problème est dans le processus de relation. Le processus de relation se subdivise en trois parties :
Le combat, activité personnelle élaborée pour augmenter son influence en résistant aux agressions extérieures et en s’affirmant.
L’activité de régulation entre les membres de la structure pour apaiser les débordements pulsionnels.
L’ activité de déstabilisation du leader pour tenter de le rendre responsable de tous les problèmes et tester sa puissance.
L’émergence du contre leader peut être une opportunité de renforcement de la cohésion d’un groupe si l’épreuve est surmontée, car les membres constatent alors qu’il leur est possible d’exprimer au leader un désaccord sans que tout éclate !
Ils peuvent ainsi s’autoriser à dépasser l’état initial de dépendance par rapport à l’autorité pour entamer un chemin d’autonomie, générateur à terme de synergie. C’est ainsi que chacun peut tirer parti de ses erreurs !

La lecture de Berne d’une organisation est une lecture systémique comprenant des niveaux logiques : le leadership, la culture, les membres, l’activité, l’environnement.
Et comme dans tout système, pour " éviter de faire plus de la même chose qui ne marche pas " , le problème se résout toujours au niveau supérieur.
Un problème d’activité se résout au niveau des valeurs : par exemple, les ventes baissent parce que l’on croit qu’il faut acquérir de nouveaux clients au lieu de fidéliser les anciens.
Un problème de valeurs se résout au niveau du leadership : souvent il y a problème lorsque le leader n’est pas en accord avec le scénario du fondateur alors que l’environnement ne demande pas de changer de valeurs.

En conclusion de cette article : " du groupe à l’équipe performante " :
Pour obtenir efficacité et performance, il faut d’abord avoir trouver un équilibre intérieur et la certitude d’avoir sa place.
En effet, pour Schutz, une équipe performante ne dépend pas exclusivement d’un bon chef ou d’une régulation des conflits.
Pour lui, le critère fondamental s’exprime à travers le fait d’oser dire ses peurs et ses besoins, permettant ainsi de renoncer à sa rigidité, de renouer le dialogue et de re créer l’alliance. Cela ne peut se faire qu’à travers l’accès à la maturité de chacun des membres de l’équipe.