« Voyageur, le chemin n’existe pas, c’est en marchant que se construit le chemin » Antonio Machado

Institut du management

Dernier ajout – lundi 19 juillet 2010.

CYCLE FORMATION-ACTION : LEARNING ACTION

Ce cycle forme des dirigeants à :

- l’apprentissage collectif, au transfert de compétences et à la délégation pour améliorer les performances de leurs équipes. L’objectif est de leur procurer les compétences nécessaires à la pratique performante de la délégation sur les plans théorique et pratique,

- la constitution d’une équipe capable de s’adapter au changement permanent de son environnement.

PARTICIPANTS :

Cette " formation - action " s’adresse :

- aux dirigeants d’entreprise, aux membres de comité de direction (puis, éventuellement, déclinaison du même programme aux échelons de la hiérarchie intermédiaire),

- aux conseillers d’entreprise, aux étudiants en ressources humaines et aux chefs de projet, désireux de se perfectionner dans le management d’équipe.

PROGRAMME :

2 modules préparatoire pour un total de 10 jours,
10 jours " à la carte " à titre d’approfondissement,
10 jours " à la carte " à titre de perfectionnement.
Ce programme se répartit sur une durée maximale de 18 mois.
Pour chaque participant, le choix des thèmes se fait avec l’approbation de sa hiérarchie et avec les conseils éventuels de l’équipe pédagogique du cycle.

2 jours sur les préférences comportementales :

- Ne pas être " pollué ", lors du travail sur l’équipe, par le traitement de problématiques relevant soit d’attitudes inadéquates du manager soit de dysfonctionnements dans les rapports avec le collaborateur.

- Permettre à chacun des participants de mieux cerner ses préférences comportementales et d’en comprendre les incidences.

1 jour sur le registre émotif et les modes de management de chaque participant :
Les cultures managériales, leurs origines et leurs conséquences sur le management La " PCM de Kalher " (exploitation des réponses des stagiaires).
Le profil managérial de chacun des participants à partir de la grille Apollon ( Directif), Zeus (Informatif), Dyonisos ( Participatif) et Athéna( Délégatif).
Mise en évidence des forces et faiblesses de chacun et proposition des animateurs concernant les axes de progrès avec méthodologie de corrections.

1 jour sur la relation duelle avec le collaborateur :
Travaux en sous groupes sur la délégation et son contrôle, restitution en plénière, exploitation et enrichissement des réponses.
Réflexion sur l’autonomie du collaborateur par rapport à la tâche et par rapport à la relation, en sous groupes ; démonstration que l’autonomie est la pierre angulaire de tous les actes de management centré sur les collaborateurs.
Retour sur la délégation pour l’opposer à la " subsidiarité ". Travaux en sous-groupes sur la subsidiarité appliquée à un collaborateur de chaque participant, restitution et pistes de développement.
Exposé et échanges sur les clés de la motivation et les règles du jeu liant le collaborateur au manager.

5 jours sur le fonctionnement d’une équipe : " diagnostic, dysfonctionnements et recherche des causes.
Exercice de la " corde " pour faire expliciter la méthodologie et les relations nécessaires à la réussite de l’action d’une équipe.

Parcours de la " TOB " (ou théorie organisationnelle de Berne), à travers un cas :

1. Le leadership :

Décrire le processus décisionnel de chacun des étages hiérarchiques, en insistant sur le niveau ouvriers et employés pour révéler la responsabilité décisionnelle qui leur reste.
Déterminer les membres de l’équipe qui ont un pouvoir réel. Statuer si ces pouvoirs sont statiques ou bénéficient du principe de circularité. Analyse des conséquences.
Exercice " la Nasa ou Accident dans le désert " pour comprendre l’incidence du partage du pouvoir.

2. La stratégie :

Essai de définition des enjeux stratégiques en les distinguant des objectifs de résultat.
Définition des produits ou services principaux dans chaque activité et travail sur les changements à opérer pour s’adapter aux exigences extérieures au groupe.
Exercice : vision à Long terme, moyen terme et court terme.

3. La culture :

Description des traits généraux de la culture de l’entreprise et essai de repérage de l’influence du passé. Est-elle menacée aujourd’hui et pourquoi ?
Reprendre plus en détail l’organigramme et contrôler la valeur ajoutée de chaque poste qui y figure.
Exercice sur les valeurs.
Exercice sur les règles du management qui en découlent. Insister en particulier sur les règles qui provoquent intégration ou rejet d’un individu.
Définition des responsabilités de l’équipe et du cahier des charges.
Apport sur les stades de développement de l’équipe : centrage sur le territoire, rejet de l’extérieur ou vision partagée. Risques à chaque stade.
Stade de " Schutz " : Inclusion, influence, ouverture. Repérage des dysfonctionnements et pistes d’amélioration.
Exercice : Le cas " Overleap ". Les strokes.

4.L’activité :

Analyse des missions et activités qui en résultent.
Apport : les jeux psychologiques, la méta - communication.
Exercice : la régulation de groupe.

5. L’environnement :

Représentation graphique du cheminement classique d’une action-type de l’équipe en identifiant les acteurs internes et externes de la société ou de l’organisme.
Repérage des frontières internes et externes. Analyse des interfaces sensibles et du traitement des problèmes potentiels.
Etablir une carte des flux.
Exercice : le cheminement d’une commande.

1 jour sur l’analyse de la décision afin de " définir les conditions de réussite du projet de création d’une véritable équipe " :

Apport sur les déterminants stratégiques du projet " création de l’équipe " : enjeux, objectifs, acteurs, climat, ressources, méthodes et le temps.
Travaux en sous-groupes pour définir la composition des déterminants ci-dessus en insistant sur les impératifs et résultats à atteindre. Restitution, enrichissement et choix définitif des cibles.
Brainstorming sur les options qui pourraient répondre aux impératifs et souhaits choisis.
Vérification de l’adéquation entre les solutions potentielles et les envies des participants. Restitution, critiques et décisions.

2 jour sur l’analyse de problèmes potentiels du projet pour " mettre en place les mesures d’accompagnement de l’action " :
Réflexions en sous-groupes sur l’analyse des risques potentiels du projet et leurs causes. Restitution en plénière et enrichissement.
En sous-groupes également, travail sur les mesures correctrices et de secours pour éradiquer ou diminuer les effets négatifs des problèmes potentiels.
Restitution en plénière et enrichissement.
Etablissement d’un plan de surveillance et nomination d’un chef de projet selon une procédure identique.
Travail individuel sur les besoins de chacun avec définition d’un plan de formation - accompagnement. Ratification en plénière et en présence de la Direction qui valide la globalité des travaux dans le cas d’un groupe intra- entreprise.
Favoriser des apports de formation sur les thèmes d’équipe sur lesquels le participant ressent une carence importante ou le chef du groupe désire opérer une délégation forte.
Développer le coaching individuel ou l’apprentissage collectif par l’action à travers des projets concrets.

3 jours sur la conduite d’un projet transversal :

Objectifs :

Comprendre les facteurs - clés de la réussite du management d’équipe par projet.
S’exercer à conduire méthodologiquement un projet retenu par la hiérarchie comme important pour l’entreprise.

Contenus :
Apprentissage de la méthode dite " des 4 P " :

- Planification : construction de l’organigramme des tâches

- Programmation : confection du planning

- Pilotage : gestion du tableau de bord du projet

- Promotion : communication et régulation du projet.
Le management de l’équipe : mission et fonctions des co-équipiers.
Application pratique sur un projet. Débriefing du cas, enrichissement et synthèse.

2 jours sur la Socio - dynamique :

Objectifs :

- Savoir fédérer les énergies du groupe pour " gagner ensemble ".

- Appliquer ces pratiques sur un projet retenu par la direction comme représentatif des comportements culturels de l’entreprise.

Contenus :
Approche de la " Socio - dynamique " :

- Le double regard d’un acteur : objectivité et subjectivité,

- Niveau de synergie et d’antagonisme d’un acteur dans un projet,

- Découverte de la carte socio - dynamique d’un projet : attitudes et comportements des acteurs, réponses possibles du porteur de projet.

- Première application pratique sur le projet : positionnement des acteurs sur la carte.
Exposé sur les manières de réussir le projet de changement :

- Explicitation des stratégies potentielles pour réussir sans compromettre l’avenir : du conflit, de la coopération, de la diagonale,

- Mise en évidence des attitudes du manager d’équipe : autorité, enthousiasme, écoute,

- Cas particulier des " non engagés " par rapport au projet de changement,
Evocation des options tactiques du manager d’équipe.
Deuxième application sur le projet retenu :

- Comment gagner ensemble ? Quelles stratégies mettre en place ?

- Quelles actions doivent être développées pour cela ?

2 jours sur la théorie de l’apprentissage par l’action :

Objectifs :

- S’initier à une démarche collective d’apprentissage utile à l’équipe.

- Donner envie aux participants de s’inscrire à la pratique de l’AA.

Contenus :
Les problématiques d’apprentissage : du point de vue de l’entreprise puis observées du côté du collaborateur,
Définition et fonctionnement des AAA :Ateliers d’Apprentissage par l’Action,
Les avantages de la démarche pour chacun des acteurs, direction, participants.
Choix de projets permettant une application en vraie grandeur.

3 jours sur l’équipe apprenante :

Objectifs :
Prendre conscience que seule l’équipe apprenante est capable de s’adapter à un environnement toujours plus complexe et en mutation permanente.
Acquérir les réflexes et les méthodes d’apprentissage en équipe par des exercices de simulation en groupe de travail.

Contenus :
Le management des entreprises à la lumière de la théorie de la complexité :
Les enseignements de la science et les travaux de Chris Langton,
Application à l’entreprise : l’équipe est un système d’adaptation complexe aux changements de l’environnement
Traduction concrète en termes d’apprentissage des groupes, de comportements du chef
Simulations sur des cas tirés du réel :
Analyse méthodologique et comportementale en groupes de travail
Définition des facteurs de réussite de l’entreprise apprenante et établissement d’une méthode performante d’apprentissage collectif.
Application concrète sur un cas client.

3 jours sur la réunion, pièce maîtresse du management d’équipe :

Objectifs :

- Prendre conscience des fonctions de chaque type de réunion et de leur valeur ajoutée en terme de management des équipes.

- Savoir organiser la qualité d’une réunion : l’avant, le pendant et l’après-réunion.

- Comprendre la dynamique d’un groupe et savoir le manager " in vivo ".

- Vivre trois simulations pour mettre en cohérence les attitudes du manager d’équipe face à chaque problématique vécue et apprendre quelques techniques de conduite de réunion.

Contenus :

- Examen des différents types de réunion :
Analyse du nombre et des fonctions des participants ainsi que des objectifs de l’animateur.

- Différenciation du " leadership " et du " headship " dans les réunions et de la circularité de certaines fonctions délégables d’une réunion.

- Simulation sur une réunion d’information descendante (avec vidéo et débriefing).
Analyse méthodologique d’une réunion avec établissement en sous-groupes de la " check-list " d’une réunion efficace : le contrat minimum de chaque acteur et ses conséquences sur la préparation, le déroulement et le suivi de la réunion.

- Simulation sur une réunion d’échanges et de discussion :vidéo et débriefing.
Analyse comportementale d’un groupe de travail performant :

- La recherche de la sécurité, de la confiance, de la participation, de la régulation.

- Le système de communication entre le manager et son équipe : les interactions, les techniques de management dans une réunion délicate à mener.

- Simulation sur une réunion de travail et de décision (vidéo et débriefing).

3 jours sur l’esprit d’équipe :

Objectifs :

- Percevoir le degré de maturité de l’équipe.

- Comprendre les clefs de l’équipe efficiente.

- Etablir la manière de progresser encore ensemble.

Contenus :
La méthode SCORE. Les quatre stades de maturité de l’équipe :
L’histoire des hommes et son influence sur les cultures d’équipe : le modèle institutionnel, la révolution industrielle, le courant humaniste et la révolution de l’information.
La traduction de ces cultures en termes de style d’équipe : directif, informatif, participatif et délégatif.
Les stades de développement de l’équipe et sa maturité progressive :

- Stade 1 : la collection d’individus menée par un patron.

- Stade 2 : le groupe mené par un leader, médiateur de conflits internes.

- Stade 3 : l’équipe capable de travailler avec les autres départements et menée par un animateur.

- Stade 4 : l’équipe adaptative à l’environnement extérieur, coachée par un dirigeant en retrait.

Les fondamentaux du développement de l’équipe selon SCORE :

Stratégies et valeurs partagées par le groupe : la vision commune.
Clarification des rôles et des objectifs de chacun des membres : on entend et comprend tous la même chose.
Ouverture de la communication entre les membres de l’équipe :ce que l’on sent ou ressent doit être exprimé sans culpabiliser l’autre et dans le respect des différences de chacun.
Répondre rapidement aux problématiques posées et apprendre par l’action : le toucher est performant : les décisions sont prises, les actions de changement sont réalisées rapidement et sans précipitation, le groupe tire les leçons de ses échecs comme de ses réussites.
Efficience du chef d’équipe ou du chef de projet :celui qui commande l’équipe trouve le bon leadership en fonction de la culture de l’entreprise, du degré de maturité du groupe, est porteur de sens pour l’équipe toute entière.
Cas d’application au réel permettant de se poser les questions suivantes :
" D’après vous, à quel stade notre équipe se trouve-t-elle ? ".
" Quelles sont les préoccupations actuelles : pour moi, pour notre équipe ? ".
" Quelle est la raison d’être de notre équipe ? Quelle est sa vraie valeur ajoutée pour l’entreprise et ses clients ? Doit-on lui donner un nom ? Pourquoi et pour quoi faire ? ".
" Comment peut-on définir ses finalités et ses objectifs fondamentaux ? ".
" Quelle pourrait être la prochaine étape ? Que pourrions nous décider comme action d’ici le prochain module ? ".
" Quels sont les changements à opérer ? Définition de quelques actions majeures à lancer dans le semestre qui vient ".

Objectifs :
• Prolonger les apports de formation sur les thèmes d’équipe sur lesquels le participant cherche encore à progresser ou sur lesquels l’équipe désire augmenter la performance du groupe.
• Favoriser l’apprentissage collectif, les transferts de savoirs et la délégation au profit de l’équipe.
• Transformer progressivement l’équipe en " système d’adaptation permanente à l’environnement " et aider les managers d’équipe à " animer un réseau ".

4 jours sur la pratique de l’apprentissage par l’action  :
Pour des raisons d’efficacité, il est préférable de pratiquer l’AA en intra-entreprise ; néanmoins, il est également possible de développer ce cursus en inter-entreprises.

Objectifs :

- Développer des projets vitaux d’entreprise en s’en servant comme base d’apprentissage

- Apporter des changements au niveau des participants, des équipes comme des organisations.

- Créer un réseau inter-individus pour aider l’organisation à améliorer les processus actuels, à apprendre et à innover pour s’adapter au changement permanent de l’environnement.

Contenus :

Module 1 : lancement de la démarche.
Vente de la démarche : Les changements de l’environnement et les problématiques d’apprentissage
Définition et fonctionnement des AAA (Ateliers d’Apprentissage par l’Action),
Les bénéfices de la démarche pour chacun des acteurs.
Choix des projets avec les mentors (enjeux stratégiques et objectifs de résultat).
Décisions de l’organisation du programme (objectifs, contenus, ressources et méthodes).
Définition des contrats liants les acteurs du réseau (droits et devoirs de chacun : direction, participants, mentors, animateurs et établissement des règles du jeu).

Modules 2 à 5 inclus : conduite des projets et phase d’apprentissage.
Quatre phases de progression (de l’idée à la réalisation) des projets : analyse de la situation et conception créative, recherche des options possibles et décision, tests et simulations d’application, et, enfin, mise en place concrète de la solution.
Chaque phase est séparée de sa suivante d’une intersession de 6 semaines minimum pendant laquelle le porteur de projet essaie d’appliquer le plan d’actions qu’il a fait approuver par son mentor lors du dernier module.
Chaque module se déroule en tiers-temps :1/3 pour les AAA, 1/3 pour les apports théoriques et expertises utiles à la progression des participants, 1/3 pour les réflexions d’apprentissage de l’action et les prises de décisions pour développer plus avant le projet.

Modules 6 : évaluation de la démarche en présence de tous les acteurs (direction, participants, mentors et animateurs).
Bilan du projet : comparaison aux objectifs de démarrage, évaluation de la performance.
Evaluation de l’AA et du fonctionnement du réseau.
Projections sur l’avenir : évolution des projets, agrandissement du réseau, généralisation de l’AA.

Les bonnes attitudes du chef d’équipe ou de projet face à un groupe assumant ses responsabilités : l’Histoire et les cultures d’équipe, les caractéristiques du management dans chaque culture, les adaptations du leadership en fonction du groupe. Examen des pratiques de l’équipe en formation.
La dimension coach du manager, les outils d’animation du manager.

METHODES PEDAGOGIQUES :

La pédagogie privilégie l’implication individuelle.
Les apports conceptuels sont présentés par des mises en situation ludiques pour en faciliter l’appropriation.
Le contrôle des connaissances et de la progression des participants est assuré par :
• la mise en place de groupes de pairs permanents
• l’examen à mi-parcours, la certification finale.

INTERVENANTS :

Ce programme est animé par :
Martine BOULART, psychosociologue, consultant, formateur et superviseur de coach, coach de dirigeants.
Domaines d’intervention : management et conduite du changement, gestion du stress et du temps, coaching de responsables et d’équipes.
Professeur affilié HEC et auteur d’ouvrages sur le management et le coaching.

Claude DELLIERE, HEC, IEP, Professeur consultant au groupe HEC.
Ex-responsable financier et ressources humaines dans la chimie, la mécanique et l’écrit (presse et livre). Gérant d’une société de conseil.
Domaines d’intervention : " Action-Learning ", stratégie sociale et négociation,
management socio-dynamique des équipes, accompagnement de dirigeants.
Auteur de " Management de l’entreprise performante : apprendre par l’action ".
Robert Jauze Editeur - 2004.

Lieu :
En intra entreprise et aux Vallons à Garches
Effectif : Groupe de 8 à 12 personnes.
Prix : 10000 euros HT par jour et par intervenant.

Inscriptions :
Contact  : 01 47 95 03 93

PDF - 309.2 ko
article Bertelsmann RH et M


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