COACH MB :
Les problèmes, c’est normal…mais plus ils sont difficiles plus il faut s’impliquer
Le diagnostic de votre groupe (que nous commenterons à votre équipe lors des restitutions d’audit en début de séminaire) fait apparaître :
Un groupe au stade 1 : le stade de l’expertise, fréquent dans les PME et les créations d’entreprise, nous vous rassurons (on distingue le stade 1 ou le contenu technique prime dont l’avantage est la montée de la compétence et l’inconvénient l’étroitesse de la vision, le stade 2 ou le processus relationnel prime avec sa gestion de la complexité mais qui suscite des risques de nombrilisme, le stade 3 ou le sens domine avec une idée de dépassement de soi mais qui dans une situation d’urgence génère un risque de chaos).
Comment passer du stade 1 au 2, en communiquant mieux, en travaillant sur l’écoute active et la formulation de demande acceptable.
Un groupe au stade de la dépendance vis-à-vis de son boss, encore une fois fréquent dans les cultures d’entreprise familiale. Le développement de l’autonomie managériale suit 4 stades : de la dépendance (le paillasson) à la contre dépendance (le hérisson) à l’indépendance (le polisson) et enfin à l’interdépendance (l’unisson)
Le stade de la dépendance se caractérise par d’identification à la figure d’autorité en bon élève
Comment passer au stade hérisson, pour les collaborateurs, en faisant le deuil du confort d’une prise en charge pour gagner la permission de s’affirmer
Pour le boss en acceptant la rébellion et l’agression passive ou réactive, en faisant le deuil de sa position de parent si les objectifs sont atteints
Un groupe au stade de l’influence : les problèmes de ce stade sont liés à des difficultés identitaires dues à une inclusion trop forte, on se connaît bien, on a grandi ensemble, on protège son territoire des " rivalités fraternelles " (une équipe se développe à partir de 3 stades : inclusion (qui est qui) puis l’influence (qui fait quoi) puis l’ouverture (sommes nous sincères les uns avec les autres ?)
Comment passer au stade de l’ouverture en développant une relation de confiance, gagnant-gagnant, en reconnaissant les différences comme un enrichissement
Une nécessité de changer l’économie des signes de reconnaissance et de mettre en place des séances de régulation. Quand la régulation n’est pas gérée par le boss, elle se fait dans les couloirs !
Il est important d’élaborer des permissions de se dire des choses sans état d’âme démesurés mais de façon positive. Là aussi, il y a des règles à respecter.
L’élaboration des règles écrites qui si elles sont transgressées débouchent sur des sanctions.
Il y a une nécessité à sortir de cette culture orale, d’établir un peu de formalisme pour suivre la croissance
Lorsque les règles explicites sont insuffisantes, le groupe secrète des règles implicites qui nuisent à la cohésion du groupe.
Une gestion des frontières internes de type muraille au niveau de la transmission de l’information, de la présence aux réunions (on distingue les frontières muraille et les frontières passoire)
Les frontières muraille reproduisent inconsciemment la distance qui existe entre les membres et leur boss (vaste question !). Il faudrait revoir en profondeur la transversalité, cela n’est pas naturel, cela s’apprend…
Une clarification des objectifs globaux du codir (comité de direction), si nos objectifs de missions personnelles sont clairement définis, les objectifs généraux le sont moins.
… vous m’avez parlé, après la crise personnelle de 40 ans, d’une crise professionnelle de 50 ans. Comment transformer cette crise en occasion de croissance, que voulez vous changer ?

COACHE PCP :
Il y a 6 mois, j’ai pris conscience que le fonctionnement du comité opérationnel n’était pas satisfaisant au niveau de la transmission de l’information, je m’en suis ouvert aux membres du codir, ils m’ont proposé une démarche avec un consultant externe.
En fait, c’est une mauvaise réponse ! la bonne réponse c’est que j’ai pris conscience que notre management était perfectible, que j’avais besoin de me mettre en action pour donner de l’autonomie à mon équipe, c’est cette aide que je vous demande.

COACH MB :
Un problème = un désir + un obstacle. Quel est votre désir ?

COACHE PCP :
Que mon équipe soit plus professionnelle, que je puisse faire de belles constructions intellectuelles et qu’elles marchent…que je puisse tranquillement être un guide visionnaire !

COACH MB :
Bref, que votre équipe passe au stade 2 de l’intelligence collective…Quels sont les obstacles ?

COACHE PCP :
J’ai une difficulté à sanctionner, à édicter des règles.
J’ai des freins personnels, la peur de l’irrationnel qui fait que ma colère n’est pas toujours appropriée . J’ai une équipe que je ne sens pas toujours responsable .

COACH MB :
Qu’êtes vous prêt à faire qui dépendent de vous ?

COACHE PCP :
Edicter des règles

COACH MB :
Comment verrez vous que votre objectif est atteint ?

COACHE PCP :
A codir, on sait qui expose quoi, les exposés sont complets, les discussions harmonieuses, on partage, on ne se sent pas attaqué et on valide les orientations
Le comité opérationnel disparaît, on instaure des groupes de projet pour une meilleure collaboration, commercial et logistique et commercial et marketing, par exemple.
J’édicte des règles pour le codir et chaque membre du codir édicte des règles pour ses N-1, en harmonie avec les autres services.
Dans les nouveaux locaux, aux cloisons de verre, en traversant les couloirs, je vois des groupes multi-hiérarchie travailler calmement sur des résolutions de problèmes. Si c’est important, j’en suis informé, si c’est essentiel, on me demande mon avis.
Le taux de croissance est de 15/100…

COACH MB :
Q’est ce que cela vous apportera ?

COACHE PCP :
Une sérénité… Tout va bien… mais je veux plus ! Pourquoi ?